СМИ

Многомиллиардное дело Бориса Йордана

Американец Борис Йордан принимал непосредственное участие в разработке механизмов приватизации и многое сделал для становления российского бизнеса. Несмотря на русские корни, он приехал в нашу страну неслучайно, но именно здесь заработал состояние. «Все мои сбережения – в бизнесе», - говорит он. Однако о размере личного капитала предпочитает умалчивать, ссылаясь на наставления отца: «Если человек появляется в списках Forbes – он поступает неправильно». В интервью журналу РБК президент и председательно правления Группы Спутник Борис Йордан рассказал о принципах построения своего бизнеса и о том, почему он решил сам возглавить компанию «Ренессанс Страхование»

«Я очень люблю создавать бизнес с нуля»

До сих пор руководство компанией «Ренессанс Страхование» осуществляли наемные менеджеры. С чем связано ваше назначение на пост гендиректора страхового бизнеса Группы Спутник?

В последнее время «Ренессанс Страхование» растет в среднем на 50–60% в год. Такой бизнес нуждается в сильном управляющем, и в этом главная причина моего назначения. Цель моего прихода в компанию – создание и развитие инвестиционной составляющей страхового бизнеса. Группа Спутник занималась и будет заниматься западными инвестициями и консалтингом, а российские инвестиции пойдут через «Ренессанс Страхование».

В последние два года вы были сосредоточены на управлении группой. Когда родилось решение вернуться к оперативной деятельности?

Я всю жизнь занимался оперативной деятельностью: в московском представительстве Credit Suisse First Boston, в «Газпром-Медиа», на НТВ, в «Ренессанс Капитале». Последние восемь лет только и делал что строил бизнес. Я очень люблю это – создавать бизнес с нуля. Сейчас мой уровень энтузиазма безмерно высок. Я испытываю дополнительный драйв, поскольку имею возможность работать на фактически только зарождающемся страховом рынке, вижу его огромный потенциал и у меня есть все шансы создать мультимиллиардную компанию. Вчера, например, работал до трех ночи, и так, в принципе, каждый день.

Как вы оцениваете работу предыдущего руководства «Ренессанс Страхования»?

С моим приходом сменился лишь генеральный директор. Николай Клековкин остался в совете директоров «Ренессанс Страхования» и занимается стратегией. Мы с ним очень близки и работаем вместе уже 15 лет. Но сейчас компания вступила в новый этап своего развития, когда для управления ею необходим опыт строительства финансового бизнеса, то есть мой опыт. 

В прошлом году ваша группа заявила о намерении вложить 100 млн долларов в страховой бизнес. Тогда сообщалось, что эти средства пойдут на покупку новых компаний. Есть ли достойные кандидаты помимо приобретенной вами компании «Прогресс-Нева»?

Наша стратегия регионального развития предполагает как открытие собственных филиалов, так и покупку компаний. Мы сейчас ведем ряд переговоров, и хотелось бы, чтобы хотя бы одни из них завершились до конца года сделкой. Но пока таких гарантий нет: переговоры сложные, а компании в регионах не всегда прозрачны и не все еще отошли от схем. Что касается использования средств, полученных от размещения облигаций, то много мы вкладываем не только в покупку, но и в развитие IT-систем, открытие филиалов. Также в этом году было вложено 15 млн долларов в нашу компанию по страхованию жизни «Ренессанс Жизнь» и 8 млн – в недавно созданную на Украине Renaissance Life.

По вашим словам, Группа Спутник стремится сделать страховое направление ядром бизнеса. Какие конкретные цели вы ставите?

Будет агрессивный рост. В ближайшие пять лет страховой бизнес вырастет в 5 раз, причем это наши консервативные оценки. В достижении такого результата у нас нет никаких сомнений, если только в стране не произойдет каких-то макроэкономических потрясений. К 2011 году страховая деятельность, включая страхование жизни, будет приносить группе уже порядка 1,5 млрд долларов.

Расскажите поподробнее о ваших планах по развитию инвестиционной деятельности в рамках страхового бизнеса.

Страховой бизнес в классическом понимании имеет две составляющие: непосредственно страховую и инвестиционную. Привлекая средства от продаж страховых продуктов, мы формируем резервы, которые не должны лежать мертвым грузом, – деньги должны работать, во что-то вкладываться. Если посмотреть на мировой рынок страхования, то в лучших компаниях до 90% доходов приносят инвестиции, а не продажа полисов. Наша цель – добиться схожих результатов. Для этого мы на базе «Ренессанс Страхования» создаем подразделение, которое будет управлять прямыми и портфельными инвестициями в России и страховыми резервами группы. Мы будем использовать наши сети продаж для продвижения продуктов по управлению личными инвестициями. Уже в будущем году средства управляющей компании достигнут порядка 800 млн долларов. Еще около миллиарда мы надеемся в течение пяти лет привлечь с рынка.

Но я не знаю ни одной страховой компании в России, которая бы строила бизнес на базе своего инвестиционного дохода. Кроме того, вы делаете ставку на развитие страхования жизни, которое у нас пока находится в зачаточном состоянии…

Такого рода скепсис меня всегда преследовал. Когда я занимался «ВымпелКомом», мне говорили, что сотовая связь в России никому не нужна, что на это у людей нет средств. Когда создавал «Ренессанс Капитал», твердили, что я опоздал. Тем не менее сегодня «Ренессанс Капитал» объективно является одним из лучших инвестиционных банков в стране. В России постепенно появится культура пользования life-продуктами, появятся налоговые льготы Я очень верю в такой продукт, как страхование жизни. Уже сегодня он продается, причем даже активней, чем мы ожидали. Сборы за первый год работы составили около 5 млн долларов. В будущем году они увеличатся втрое. Сейчас у нас 25 региональных офисов и 1 тыс. агентов. Через год же будет 50 офисов и 4 тыс. агентов. Никто не сможет переубедить меня, что потребности россиян отличаются от потребностей жителей развитых стран. Я готов это каждый раз доказывать. Во всем мире страхование жизни в общем объеме страховых сборов превышает 50%. В России пока меньше 2%. Чтобы достичь этих 50%, России нужно лишь 5–10 лет. И я думаю, что в нашей компании страхование жизни будет стремительно догонять сборы по иным видам страхования.

«Я хочу быть абсолютным лидером. И я им буду»

На Россию приходится только половина ваших инвестиций. На какие страны распространяется оставшаяся часть? В какие отрасли Группа Спутник сейчас инвестирует? 

В России большие перспективы построения масштабного бизнеса в короткие сроки. На Западе такого потенциала уже почти нет, но инвестиции доходные и более легкие. Мы и за границей находим интересные проекты. Например, в Англии приобрели после кризиса доткомов 2000 года Redbus Interhouse (это бизнес по размещению и обслуживанию серверов) за 6 млн фунтов стерлингов. Подобного рода компании создавались для обслуживания работающих с Интернетом мелких фирм. После кризиса такие, как Redbus Interhouse, обанкротились. Было понятно, что работа с мелкими компаниями – это неправильная стратегия, но было совершенно очевидно, что в будущем услуги по размещению и обслуживанию серверов потребуются крупным корпорациям, желающим снизить свои расходы на компьютерные системы. Мы сменили маркетинговую стратегию, сделали еще три покупки в этом секторе, и сегодня TelecityRedbus – компания номер один, стоимостью примерно 500 млн долларов. Мы уделяем большое внимание диверсификации бизнеса, поэтому ищем любые интересные инвестиции. Сегодня к числу западных инвестиций Группы Спутник можно отнести канадскую нефтяную компанию Innova и три высокотехнологичных компании: уже упомянутую TelecityRedbus, английскую фармацевтическую Oxford BioMedica и немецкую авиационную Thielert AG.

У вас есть планы инвестиций в странах СНГ?

В СНГ, как и в России, мы решили сфокусироваться на страховом и инвестиционном бизнесе.

Как вы отбираете отрасли для своих проектов? На какой срок традиционно строите прогнозы?

Подходы у нас разные. Скажем, в Германии инвестировали в Thielert AG – компанию, которая производит авиадвигатели. Сейчас она уже публичная, мы провели IPO. Мы пришли в этот бизнес потому, что его создатель, инженер, изобрел новую технологию, которая абсолютно изменила конъюнктуру рынка авиадвигателей для пропеллерных самолетов. Это так называемая разрушающая технология. Мы очень любим такой подход и часто использовали его в отношении разных компаний, в том числе «ВымпелКома». Другой подход – покупать компании в самые трудные времена. Входить, реструктурировать, а потом зарабатывать на приросте стоимости. Мы так делаем, когда понимаем, что происходит лишь временный кризис из-за изменения глобальной конъюнктуры, но рынок не исчезает. Пример третьего подхода – покупка в Канаде нефтяной компании Innova. Из-за того, что месторождение находится на границе с самым большим потребителем нефти в мире – с США, это очень легкая нефть. Так что в каждой ситуации смотрим на обстановку и делаем оценку на долгий срок. 

Можете привести примеры успешных и неуспешных инвестиций?

Если говорить о портфельных инвестициях, то сегодня наиболее перспективны финансовый сектор и ритейл. В первом наша успешная инвестиция – это страхование, во втором – сеть «Пятерочка», где мы являемся портфельным инвестором.. Очень интересный бизнес – Oxford BioMedica. Компания использует генные технологии производства лекарственных средств и сейчас приближается к гигантскому прорыву – созданию лекарства от рака кишечника. Я думаю, что в конце года будет объявлено об очень большой сделке с одним из крупнейших производителей лекарственных средств – размером, я думаю, почти миллиард долларов. Мы – самый крупный инвестор в этой компании. Сложной инвестицией можно назвать Национальную лесоиндустриальную компанию. В России из-за отсутствия крупных игроков в этой отрасли нет сильного лесопромышленного лобби, поэтому трудности в основном связаны с несовершенством законодательства. И мы, пожалуй, единственная такая компания на Северо-Западе, которая находится на плаву.

Насколько вам было тяжело налаживать работу в России?

На Западе строить бизнес легче. Там проще заключать сделки, выходить из них, более прозрачная налоговая ситуация. В России труднее, причем трудно все. Но все-таки очевидна положительная тенденция. Главная проблема – квалифицированные управленцы. В Англии, Канаде и других странах я в течение трех недель могу найти руководителя компании, а если он мне не понравится, еще через три недели отыскать другого, хорошего. В России можно искать годами. 

Набираться терпения вас заставляют перспективы рынка?

Разумеется. В США, к примеру, я бы не смог построить мультимиллиардную страховую компанию. Последняя страховая компания такого размера была создана в Штатах в 1973 году, это Progressive Insurance. Сегодня она мультимиллиардная, но создать такой же бизнес там в текущей ситуации невозможно из-за очень жесткой конкуренции.

Ваша цель – стать абсолютным лидером в страховом секторе?

Я не гонюсь за объемом – важнее прибыльность и рентабельность. Но в секторе страхования жизни хочу быть абсолютным лидером. И я им буду.

«Чем меньше контактов у бизнеса с государством, тем лучше»

У вас есть опыт по восстановлению СИДАНКО, реорганизации НТВ, вы предлагали свое посредничество в урегулировании ситуации вокруг ЮКОСа. А готовы ли вы и в будущем помочь в разрешении конфликтов с властными структурами?

Консультирование в области M&A – одно из направлений деятельности Группы Спутник, которое возглавляет мой партнер Дмитрий Бакатин. Он консультирует в том числе и государственные структуры, но мы никогда не ставили перед собой отдельной целью работу с госорганами. Кстати, это заблуждение, что государство нас пригласило работать на НТВ. Нас пригласил держатель 5% акций НТВ – американская группа Capital International, которая находилась в центре конфликта между Гусинским и государством. Она была клиентом Группы Спутник и попросила нас стать посредником в этом конфликте. Через это посредничество нас пригласили быть управляющими. Вообще, по-моему, чем меньше контактов бизнес имеет с государством, тем лучше. Это относится не только к России, но и к любой стране мира.

Тем не менее для участия в организации приватизации вас пригласили за два месяца до декабрьского Съезда народных депутатов 1992 года.

Это было очень давно. Мне было 26 лет. Я не думаю, что выбор пал на меня благодаря моим исключительным талантам – мне просто повезло. Дело в том, что тогда в России не было экономистов и финансистов, которые понимали бы экономические принципы и имплементацию таких процессов, как приватизация. У меня были соответствующие знания, и я говорил по-русски. Сегодня таких людей в Москве уже тысячи. Я очень рад, что мог поучаствовать в этом процессе. Это не принесло денег, но позволило создать в России рынок капиталов, капиталистическую экономику. 

Вам помогло это в дальнейшем?

Конечно! Мы играли ключевую роль в создании процесса приватизации. В частности, разработали процесс покупки ваучеров, систему депозитариев. Благодаря тому, что участвовали в этом процессе, мы глубоко понимали его. Разумеется, мы стали инвестировать в ваучеры.

Были сообщения, что вы приобрели для Credit Suisse First Boston 17 млн ваучеров.

Мы купили более 17,5 млн ваучеров для клиентов Credit Suisse First Boston. И надо сказать, что покупатели очень сильно разбогатели, в разы. Но нужно понимать, что это была абсолютно рискованная инвестиция, и я считаю, что те заработки, которые они получили, вполне обоснованы. Я не имел возможности купить ваучеры себе, поскольку был сотрудником банка. Это одна из причин моего ухода из него.

Продолжаете ли вы дружить с Владимиром Потаниным, Борисом Немцовым, Альфредом Кохом?

Во время приватизации и работы на НТВ у меня была возможность познакомиться почти со всеми, кто сейчас руководит страной. Это, безусловно, помогало мне в дальнейшем. Со многими мы общаемся и дружим до сих пор. Но в основном мои друзья – те, с кем я близок с детства. 

Во сколько вы оцениваете свое состояние?

Деньги – это мерило успеха, но о размере личных средств говорить неприлично. Все мои сбережения – в бизнесе. 

Вопрос о том, как вы заработали первый миллион, тоже личный?

Я заработал его очень неинтересно: получил бонус банка. А первые 10 млн – на инвестициях

«Я люблю здесь жить»

В одном из интервью вы рассказывали, что впервые оказались в России в 1987 году. Желание здесь жить и работать к вам пришло уже тогда?

Да. Тогда, в 1987-м, я оказался в России случайно. Направлялся в Японию, но самолет аварийно приземлился в Москве, и я был вынужден здесь переночевать. Поселили меня в бывшей гостинице «Интурист». Я увидел один из первых парадов горбачевского периода: шел по Тверской и смотрел на трехцветные флаги, на людей. Именно тогда у меня появилось желание жить и работать здесь.

После 15 лет жизни в России вы по-прежнему связываете свое будущее с ней?

Я русский человек, мне нравится здесь жить. Как у каждого русского, у меня, конечно, бывают дни, когда я Россию очень люблю, а бывают, когда ненавижу. Я собираюсь здесь жить и дальше, а где же еще? Мои дети до недавнего времени были со мной – сейчас они учатся в Лондоне. Но и там они воспитываются в русской среде, у них русские преподаватели.

А почему вы много помогаете кадетским корпусам?

Это касается истории моей семьи. Мой отец старался вернуть кадетские традиции в Россию, потому что и он, и мои деды учились в кадетских корпусах. Это абсолютно русское образование, которое прививает правильные жизненные ценности. И, честно говоря, я поражен успехом современных кадетских корпусов. Мы уже переросли дореволюционный уровень. Сейчас таких школ 120, а до революции было всего 36. Изначально они предназначались для сирот, а сейчас родители стоят в очередях, чтобы записать в них своего ребенка. Поддержка кадетов для меня – участие в построении общества, основанного на уважении к правам человека.