СМИ

СК "Ренессанс-Страхование" намерена обеспечить себе лидерство на деньги инвесторов

- Николай Игоревич, ваша компания неплохо развивалась последние годы. Почему у акционеров появилось намерение реализовать стратегию прорыва именно в этом году?

- Сложились благоприятные условия. Темп роста сбора премий "Ренессанс Страхования", например, в 2005 году составил 40-50% по отдельным видам против 20-25% в среднем по рынку (имеется в виду реальное страхование). Однако у органического роста бизнеса есть свои пределы.

Наши акционеры - финансисты. Они понимают, что уровень доходности, который обеспечивает страховой сегмент, достаточно привлекателен, а сам вид бизнеса имеет колоссальный потенциал роста.

В принципе сегодня на финансовом рынке есть ряд направлений, которые демонстрируют хороший рост вложений. Это розничные банки с кредитованием населения, ипотека как его разновидность и лизинг.

Однако, чтобы выйти на розничный банковский рынок, инвестору потребуется как минимум $250 млн. первоначальных вложений. Стоимость входного билета достаточно высока. Отмечу попутно, что страхование как бизнес-составляющая присутствует во всех вышеперечисленных продуктах и одновременно развивается вполне самостоятельно.

Имея в виду перспективы развития в России долгосрочного страхования жизни, мы получим сравнительно полную картину.

Классическое страхование жизни - бизнес невероятно сложный для построения на начальном этапе. Но если грамотно к нему подойти, если развитием этого сегмента буду заниматься различные сильные компании в России, это может дать прекрасные результаты. В Бразилии, например, бизнес страхования жизни сопоставим с бизнесом по страхованию имущества.

У нас рынок "классики" по различным оценкам в страховании жизни составляет $100-200 млн., потенциал роста колоссальный. (Согласно оценке главного аналитика "Интерфакс-ЦЭА" Анжелы Долгополовой, объем премий, собранных российскими страховщиками по реальному имущественному страхованию без учета схем за 2005 год, достигает примерно $2,5 млрд. - прим. ИФ-АФИ).

Вопрос в том, когда это ружье выстрелит? Во всяком случае те, кто готовятся поучаствовать в бизнесе долгосрочного страхования жизни, занимают позиции на рынке. С этой целью мы создали "дочку" совместно с ЕБРР.

- Почему вы выбрали именно рублевые облигации как инструмент размещения?

- Таковы были рекомендации нашего консультанта - инвестбанка, который считает, что момент для размещения выпуска выбран удачный, на рынке избыток ликвидности.

- Вы первыми из страховщиков размещаете на рынке облигационный заем. Готовы ли платить за свой пионерский риск? По идее, цена может оказаться завышенной. . .

- Очень бы этого не хотелось. Дорого привлекать деньги мы просто не станем. Пока я не готов сказать, на какую именно доходность мы ориентируемся, но она должна быть разумной. Впрочем, надеюсь, что все пройдет успешно. "Ренессанс Страхование" получит не только средства для развития, но и возможность формировать свою положительную историю заемщика на рынке. В перспективе мы могли бы прибегнуть к инструментам заимствования еще не раз.

- Думали ли вы про выпуск валютных бумаг, или про финансирование новых приобретений собственным капиталом?

- Валютная инвестиционная сделка должна быть большой - не менее $100 млн. Нам пока просто нечего делать с такими деньгами. Кроме того, бизнес у нас рублевый, активы тоже. На ближайшие годы волнений по поводу рубля особенных не существует, равно как относительно перспективы погашения займа.

Одновременно мы планируем увеличить капитал "Ренессанс Страхования" на $15 млн. На фоне растущих операций постоянно приходится следить за соблюдением соотношения объемов капитала и обязательств группы.

Что касается варианта финансирования сделок приобретения за счет капитала . . . Это разумно, если приобретение не слишком дорогостоящее.

- Представители регуляторов в последнее время все чаще говорят о необходимости процессов слияний, концентрации капитала на российском страховом рынке. Какие трудности существуют на этом пути? Насколько легко оценить, договориться и купить страховую компанию?

- Исторически "Ренессанс Страхование" была московской компанией, ориентированной на западную клиентуру. Мы задержались c выходом на свободный рынок, зато имеем теперь возможность учиться на печальном опыте конкурентов.

Мы не стремимся накупить страховых компаний, чтобы увеличить сбор премий до какой-то конкретной величины. Это не вид спорта и не азартная игра. Ведя переговоры, не стоит эмоционально себя привязывать к их положительному исходу. Иначе можно столкнуться с несчастьем победителя, когда в борьбе за победу на второй план уходит цель. Результат такой сделки неутешителен.

Мы в течение прошлого года достаточно плотно вели переговоры с 10 страховыми компаниями относительно их приобретения. Иногда даже проводили внешний аудит, привозили своих актуариев, андеррайтеров.

Нам встречались грамотные владельцы, которые в ответ на наше предложение сообщали, что наняли международную консалтинговую компанию для проведения тендера. В этом случае гораздо проще получить ответы на ключевые вопросы относительно приобретаемого бизнеса, зато цена его оказывается максимальной - ведь в тендере участвует несколько покупателей.

- А от чего зависит цена приобретаемой компании?

- В значительной степени от объемов собираемой премии. Например, в 2005 году "Прогресс Нева" собрала порядка $55 млн. Понятно, что сделка не мелкая. Добавлю, что при оценке бизнеса покупатель обычно учитывает только реальные страховые операции, а не премии, обеспеченные схемами. Мало того, что, приобретая страховую компанию, покупатель не платит за схемы, их наличие расценивается как фактор дополнительного налогового риска. Учитывается необходимость создания резерва на возможные штрафы, следовательно, стоимость покупки снижается.

Вообще анализ структуры бизнеса - дело достаточно тонкое. Бывают случаи, когда страховщик идет на организацию схем под упорным давлением крупного клиента. Тогда надо понять, повлечет ли потеря схемы уход клиента, что от бизнеса останется вообще? При оценке компании также важно выявить долю кэптивного бизнеса, связанного с акционерами.

Естественно, учитываем потенциал региона, репутацию компании на рынке. Привлекательными для развития страхования нам кажутся Северо-запад, Поволжье, юг России и Уральский регион. На Дальний Восток мы не собираемся. Но, если появится интересный потенциальный партнер, - почему нет?

- Что Вам даст приобретение нескольких компаний?

- Эффект синергии и определенную экономию затрат в случае работы под единым брэндом. Переведение бизнеса в иной масштаб сразу обеспечивает нам ряд преимуществ. Компания экономит на перестраховании: сумма двух защит значительно выше, чем единая программа.

Проще выстраиваются отношения с банками. Для аккредитации страховщику требуется обычно разместить определенный депозит. Большой компании найти эту сумму проще. Кроме того, с крупным страховщиком банк и договаривается о сотрудничестве охотней. Так, у СК "Прогресс-Нева" была обширная сеть продаж в Санкт-Петербурге и области. Но у них не было аккредитации в ряде банков, не было отношений и с западными банками, которые работали по автокредитам. Эти проблемы сразу после объединения решилась. Не было у "Прогресс-Невы" и страхования по ипотеке. Теперь мы помогаем коллегам создать такой продукт. Для продавцов это дополнительный заработок.

Стало проще договариваться с теми же лечебными учреждениями при организации добровольного медицинского страхования. Одно дело, когда за вами тысяча застрахованных, и другое, когда их уже две тысячи. Сфера влияния увеличивается, начинается иной разговор. Вы - серьезный клиент.

Затраты на рекламу сразу сокращаются на 20-30%. Вам не надо покупать несколько лицензий на программное обеспечение. Вы можете экономить на аренде, получая большие скидки в одном городе как крупный арендатор, и т.д.

- А затраты на интеграцию команд и технологий?

- Такой фактор тоже приходится учитывать на первом этапе. Требуется унифицировать подходы к ведению бизнеса, интегрировать продавцов. Делать последнее надо бережно и нежно, иначе люди просто разбегутся. Если же объединение ведется грамотно, продавцы понимают, что укрупнение бизнеса открывает перед ними новые возможности. Под крепнущим брэндом работать лучше.

- Человеческий фактор, в смысле столкновение амбиций, не однажды губил прекрасные планы объединения компаний на финансовом рынке . . .

- При интеграция команд подход должен быть очень индивидуальным. Например, при слиянии бизнесов "Ренессанс Страхования" и "Прогресс-Гаранта" мы учитывали, что имеем дело с командой профессионалов, с сильной корпоративной культурой. Люди, которые там работают, заслужили достаточных полномочий на местах. Они четко умеют считать цены, там прекрасная актуарная служба. Мы многому у них можем научиться. Заместитель генерального директора "Прогресс-Невы" Сергей Тихонов вошел в совет директоров "Ренессанс Страхования" и теперь фактически является одним из моих боссов.

- Планируете ли вы изменение стратегических целей в бизнесе после укрупнения?

- Случается, что какая-то компания приобретается страховщиком для того, чтобы добраться до какой-то ниши, где он не работал. Такой задачи нами не ставилось. Мы по-прежнему ориентированы на средний класс, малый и средний бизнес. Остаемся в этом сегменте. Там же, кстати, работает и "Прогресс-Нева".

Мы не планируем экспансию в сегмент крупного бизнеса, не ставим задачи освоения экзотических ниш типа ОСАГО в малых городах России, не страхуем финансовые риски. Средний сегмент рынка - достаточно большой и динамично развивающийся. Если отвлекаться, можно упустить главное.

- Вы пренебрегаете крупными клиентами?

- Не то, чтобы пренебрегаем, но и не готовы положить все силы для выхода на этот сегмент. Времена меняются, молочные реки иссякают. Видите ли, каждый молодой продавец начинает с того, что звонит в "Газпром" или "ЛУКОЙЛ" в надежде на чудо, на заключение блестящего контракта. А мы на рынке старожилы, понимаем, как он устроен.

Следует учесть, что решение о страховании в крупных корпорациях принимается под политическим влиянием. Либо такое решение принимается грамотными риск-менеджерами, которые зачастую нанимаются из числа сотрудников страховых компаний. Их задача в том, чтобы страховая компания заработала мало, лучше - ни копейки, а если удастся - осталась в минусе (при особо циничном подходе).

В Москве известны несколько мировых западных брэндов, которые меняют ежегодно страховщиков по ДМС и автострахованию, переходя из рук в руки, как огненный шар, и причиняя им невероятные убытки. Рано или поздно стратегию снижения расходов на страхование станут воплощать крупнейшие российские предприятия, которые теперь комплектуют свои команды риск-менеджеров.

- Мы же мечтали о наступлении эпохи страховой грамотности . . .

- Вот она и пришла. Старожилы вспоминают времена, когда страховщиков на рынке не хватало. К ним корпоративные клиенты на Новый Год приезжали с подарками. Немыслимая сегодня ситуация. Нам, чтобы угодить клиентам, праздников не хватает в календаре.

Мы видим банки и страховые компании, которые "надуваются и сдуваются" в связи с приходом или уходом одного крупного клиента. Ориентация на средний бизнес обеспечивает финансовому институту диверсифицированную клиентскую базу, устойчивость бизнеса. Мы считаем нашу клиентуру перспективной.

На наш взгляд, средний сегмент российского бизнеса - самый интересный. Это люди, которые начали покупать иномарки и брать ипотечные кредиты. Они за 10 лет построили свой бизнес. Начинают думать о страховании, поскольку приобрели дорогостоящее оборудование за $0,5-1 млн. и не хотели бы его потерять. Они понимают, что кроме риска человеческого фактора - проверок налоговиков, визитов представителей теневого сектора - есть банальный нечеловеческого происхождения риск пожара и затопления. Имущественная состоятельность бизнесменов неизбежно создает предпосылки для плодотворного диалога со страховщиком. И мы его инициируем.