СМИ

Борис Йордан: «Я за 3% работать не люблю» /Ведомости/

Борис Йордан убежден: создать успешную федеральную страховую компанию, управлять которой будут из Москвы, нельзя. Его путь – группировать филиалы в региональные дивизионы (хабы), отдавая им возможность принимать оперативные решения. 

– В России очень большие расстояния, много часовых поясов, а потому руководить фирмой из столицы трудно. Нередко необходимо оперативно принимать решения на региональном уровне. Почему в свое время я ушел из CS First Boston? Когда мною управляли из Лондона или Нью-Йорка, я не мог быстро принимать решения здесь в России, а потому терял позиции по сравнению с российскими организациями. Именно поэтому я создал «Ренессанс Капитал». Сейчас мы формируем новую систему управления нашей страховой компанией. Мы выбрали шесть городов, в которых открыли офисы региональных дивизионов, например офис Уральского дивизиона в Екатеринбурге. 

Основная цель реструктуризации – передать больше полномочий из Москвы в регионы. Все решения в компании должны приниматься оперативно на месте, это эффективнее с точки зрения бизнеса и обслуживания клиентов. Дивизионы курируют находящиеся в их округах филиалы, фактически это шесть зеркальных головному офису самостоятельных фирм, с единой продуктовой линейкой, стандартами качества, маркетинговой стратегией, брендом, риск-менеджментом и инвестиционным портфелем. 

– Насколько филиалы будут самостоятельными в принятии решений? 

– Мы хотим, чтобы они принимали многие решения самостоятельно, но в рамках очень жесткого риск-менеджмента. Головной офис будет определять правила игры с точки зрения и финансовых показателей, и качества услуг. Местные руководители смогут поворачивать бизнес самостоятельно в достаточно широких пределах. Скажем, один менеджер решит платить агентам 10% комиссии, а другой – 25%. И это не значит, что тот, который платит больше, хуже управляет бизнесом. Просто у него в регионе может быть другая конкурентная обстановка. Мы хотим выстроить рамки свободы и дать людям возможность грамотно управлять. Если каждый шаг утверждать в центре, то все затянется на годы. Именно поэтому будет head-office в Москве и будут Северо-Западный, Южный, Центральный, Поволжский, Уральский и Сибирский дивизионы. Вероятно, потом появятся еще, например на Дальнем Востоке. У нас продажи пока $250 млн, но к 2011 г. они должны дойти уже до $1,5 млрд. И я думаю, что в реальности они будут еще больше, плюс к тому, возможно, мы купим еще пару работающих компаний. 

– Как вы управляете продажами? 

– Мы продаем через три канала – розницу, корпоративные продажи (ставку делаем на средний бизнес) и спецканалы (банки, автодилеры). Будем развивать кросс-продажи. Смотрите, застраховал человек машину, а значит, ему можно продать и другие виды страховки. Никто в России не умеет правильно это делать. 

– Как все будет происходить технологически? 

– Во-первых, необходимо создать сильную IT-систему. Мы сейчас много вкладываем в CRM. В 2007 г. затраты достигнут $20 млн. В России эта система мало развита. В банковском секторе уже присутствует, а в страховом – представлена слишком слабо. Основная цель технологий – облегчить жизнь клиента. Если он недоволен, то от вас уходит. Но самое главное, подобная система позволяет выбрать правильного и нужного нам клиента. Все считают, что первичные продажи – важнее всего. Мое мнение – лучше оставить клиента в вашей компании на как можно более длительный срок. 

Один мой товарищ хотел купить страховой контракт в нашей организации. Его соединили через call-центр с агентом. И наш же агент предложил ему приобрести полис в другой страховой компании! Мой товарищ позвонил мне и сказал: «Боря, у тебя там бардак в фирме». Просто ужас! Было это еще до того, как я возглавил «Ренессанс Страхование». Агенты в российской действительности работают обычно в нескольких компаниях и продают там, где им выгоднее. Такое есть только в России. На Западе они либо работают на компанию, так как получают для этого специальную лицензию, либо в брокерской организации. И во втором случае предлагать несколько компаний нормально. Но в России пока не сформировались крупные брокерские фирмы. Именно поэтому агенты работают на нескольких страховщиков. Как только мы внедрим CRM, то сможем отслеживать подобные махинации. Иного способа контроля нет. 

– Как вырабатываются общие подходы к бизнесу, единые стандарты? Используются готовые западные модели или у вас в России есть проектный офис, который этим занимается? 

– Я бы хотел сказать, что Борис Йордан – гений и рождает гениальные идеи одну за другой. Но это не так. Уверен, что Россия не уникальна и здесь живут точно такие же люди, как и везде. Конечно, есть нюансы, но они обусловлены тем, что экономика еще не так хорошо развита, в некоторой степени и общество тоже. Когда я строил инвестиционный банк, то все, что я сделал, – взял лучшие практики на Западе и стал их применять в России. Да, конечно, мы вынуждены их несколько менять. Вот, к примеру, факт из страхового бизнеса: из всех премий в мире, а их около $1 трлн, 56% приходится на страхование жизни. В России же этот показатель не превышает 2% (я тут говорю о настоящем страховании жизни, а не о способе ухода от налогов). Есть, конечно, юридические и политические факторы, которые можно исправить, чтобы ситуация изменилась. Скажем, в большинстве стран мира вложение в страхование жизни освобождает от налогов. Государство стимулирует человека откладывать деньги на будущее. 

В стратегии развития бизнеса я исхожу из того, что и мы придем к тому же уровню развития страхования жизни. Мы открыли это направление около двух лет назад. Мне все твердили, что мы сошли с ума и потеряем вложенные деньги. Вопреки этому мы получили феноменальный результат. Для этого пригласили руководителя из самой крупной английской компании по страхованию жизни, который курировал Восточную Европу. Еще позвали одного русского, который продавал полисы в Австралии, когда там учился. Они запустили в 2005 г. 30 офисов по России, а в 2006 г. – дополнительно 25. И этот опыт еще раз убеждает нас, что Россия мало чем отличается от других стран. В 1992 г. я познакомился с Дмитрием Зиминым (основатель «ВымпелКома». – Прим. ред.), мы начали работать вместе. Тогда мне многие говорили, что у сотовой связи нет перспектив: «Борис, людям нечего есть!» А я был уверен в том, что сотовая связь обязательно станет массовой. И сегодня это десятимиллиардный бизнес! 

Никто не продает «жизнь» правильно 

Не все эксперты-страховщики соглашаются с Борисом Йорданом в том, что потенциал для роста рынка страхования – в развитии страхования жизни. Пока процент проникновения этого вида страховых услуг на грани статистической погрешности – около 1%. Г-н Йордан убежден: столь низкие показатели обусловлены неумением страховщиков продавать данный вид полисов. 

– Мой коллега рассказал, что когда он выбирал компанию для страхования жизни, то стоимость полиса в «Ренессанс Life» была существенно выше, чем у ваших конкурентов. За счет чего вы надеетесь достичь многократного роста продаж? 

– Говорить о конкуренции на рынке страхования жизни смешно! Страхование жизни, в отличие от ОСАГО, следует продавать. И здесь важна работа самого агента, во многом от него зависят результаты компании. Не забывайте: страхование жизни – накопительное, по сути, человек откладывает деньги на будущее. Мы сравнивали свои тарифы с тарифами других компаний, и наши действительно выше. Но наш продукт продается. Мы вложили в него $40 млн. Да, есть фирмы, которые демпингуют и продают продукт дешевле. Но если демпинговать, страхование жизни может стать пирамидой. Когда ты работаешь на очень быстрорастущем рынке, можешь продавать себе в убыток и не чувствовать этого. Я не буду продавать продукт по демпинговой цене, потому что это как наркотик. Подсядешь на него и уже никогда не слезешь. После вступления с 1 июля 2007 г. новых, более жест¬ких требований к капитализации страховых компаний (уставному капиталу, активам и резервам) ситуация изменится к лучшему, а ненадежные с финансовой точки зрения страховщики вынуждены будут с рынка уйти. 

– Даже если ваш клиент – средний класс и даже если надежность страховщика для него важна, то, выбирая полис, он не будет смотреть баланс страховщика и искать в нем дыры. Не поверю, что ваши агенты убеждают купить полис, аргументируя надежностью компании и отсутствием дыр в балансе 

– На самом деле наши агенты так и поступают! Почему я привлек в долю Европейский Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР)? Потому что нам нужны их деньги? Нет, нам своих хватает. Нам был необходим надежный партнер: для клиентов наличие такого банка в учредителях очень важно, поскольку они вкладывают деньги на 20-30 лет. Они хотят быть уверены. Именно поэтому на банковском рынке Сбербанк вне конкуренции, поскольку все знают: за ним стоит государство, которое в 1998 г. выполнило перед людьми все обязательства, что тогда сделали не все коммерческие структуры. Надеюсь, в будущем ситуация начнет меняться, но пока так. Наши агенты всем клиентам говорят, что за нами стоит ЕБРР. 

– На страховом рынке уже сейчас есть сильные бренды – «Росгосстрах» или РОСНО. Каким образом «Ренессанс», имя которого не столь раскручено, сможет бороться с монстрами? 

– Я вам гарантирую, что через полтора-два года бренд моей компании станет сильнее, чем у РОСНО. С «Росгосстрахом» будет немного сложнее, так как эта компания принадлежит государству, а ему сейчас очень верят. Но я знаю, что все госкомпании в Восточной Европе потеряли свои позиции, проиграв рыночным страховщикам из-за недостаточно эффективной работы. «Росгосстрах» – сильная компания, они прекрасно сыграли на ОСАГО. Но я считаю, что реформировать крупную организацию намного сложнее, чем построить новую. Бороться со старым подходом к бизнесу достаточно сложно. Поэтому я полагаю, что мы их победим. Когда я начинал развивать инвестиционный бизнес, все тоже сомневались в успехе. А теперь понятно, что мы победили скептиков по полной программе. 

Мы очень много вкладываем в бренд, который, по моему мнению, играет очень большую роль в успехе страховой компании. Локальным СК стоит трезво оценивать свой бизнес Борис Йордан считает, что местным страховым компаниям-лидерам рано или поздно придется продаться международным страховщикам. Но для этого организация должна быть прозрачной, капитализированной и демонстрировать положительную динамику развития. 

– Ваша стратегия включает покупку региональных компаний. У нас будете кого-то приобретать? 

- Мы вели переговоры с двумя крупными уральскими компаниями, но это было некоторое время назад. Сейчас таких планов у нас нет. Мы близки к одной сделке не в Уральском регионе. Эта компания прозрачна, у нее эффективный менеджмент. Получить дополнительный объем клиентов приобретенного страховщика – для нас не главное. Важна история компании и чтобы ей руководили собственники, ее создавшие, поскольку у них есть бесценный опыт управления. Купленная компания должна стать платформой для нашего дальнейшего развития в регионе. Нас интересуют не объемы, поскольку мы их все равно получим. Мы смотрим на то, чтобы компания приняла нашу корпоративную культуру. В «Ренессанс Страховании» мы внедряем тот же подход, который использовали в «Ренессанс Капитале». Мы выиграли не за счет большого стартового капитала, а за счет привлечения самых профессиональных людей в своей области, которые учили людей уровнем ниже. Благодаря этому удалось выстроить эффективную структуру. 

– Мы знаем, что вы вели переговоры как минимум с двумя региональными компаниями о покупке. Почему сделки не состоялись? 

– Мы столкнулись с тем, что эти фирмы не понимают свою реальную стоимость. Мы здесь, а они – на Марсе. 

– Когда вы описывали технологические подходы к построению бизнеса, я поймал себя на мысли, что мы слышим такие же рассуждения от региональных страховщиков. Они тоже берут западную модель продаж за основу, проводят бесконечные тренинги, вводят жесткие стандарты, строят сети. Но в чем же тогда ваше отличие от них? 

– Они работают в своем регионе, а мы – по всей стране. «Прогресс Нева» почему продались нам? У них было четыре акционера, они 14 лет строили компанию и стали вторыми на Северо-Западе. Но у них не было двух вещей – капитала и региональной сети федерального уровня. Например, в 2007 г. «Ренессанс Страхование» вложила $56 млн в развитие филиалов. В страховании объем играет гигантскую роль. Маленькие страховые фирмы всегда будут убыточны. 

– Означает ли это, что региональные компании уйдут с рынка? 

– Я считаю, что если на российский рынок выйдут иностранные организации, то у нас останется мало национальных игроков. Честно скажу, с иностранцами конкурировать трудно. Но у меня стратегия, абсолютно четкое понимание, что следует сделать, чтобы конкурировать с ними. «Ренессанс Капитал» на равных соперничает с тем же Morgan Stanley. У нас было окно в пару лет, потому что, например, сегодня открывать инвестиционный банк бессмысленно. То же самое в страховании. 

– Вы очень дипломатично ответили на вопрос о судьбе региональных страховых компаний. Но смысл понятен. Кроме страхового рынка, для кого из регионалов перспективы сомнительны? Для банков? 

– В США консолидация банков и страховщиков произошла в последние десять лет. А предыдущие 120 лет этого не было. Но у России нет столько лет в запасе. Будущее для местных игроков упирается в вопрос, а могут ли они конкурировать с международными организациями. Россия входит в ВТО, а потому соперничать можно будет только за счет качества продукта, работы. И я не считаю, что лидеры местного страхового рынка должны завтра продаваться. Но я считаю, что рано или поздно это произойдет. 

– Что должен предпринять собственник регионального страхового бизнеса, чтобы достойно уйти с рынка? 

– Он должен сделать компанию абсолютно прозрачной. Она должна быть абсолютно капитализированной. Необходима положительная динамика, поскольку никто не будет покупать умирающий бизнес. Обязательно проверят, насколько у тебя убыточный портфель. Баланс между интуитивным и рациональным подходом в управлении достижим 

Борис Йордан совмещает два управленческих стиля, два набора компетенций, одинаково органично чувствуя себя на этапе стартапа крупного бизнеса и во время антикризисного менеджмента в уже сложившейся огромной структуре (в последнем качестве он проявил себя в телекомпании «НТВ», придя туда в самый тяжелый для нее момент). 

– Насколько большую роль в принятии решений играет интуиция? 

– Интуиция для меня очень важна. Мой партнер иногда считает, что даже слишком. Я вообще человек интуиции, который только начал учиться профессионализму. Считаю, что это признак почти всех предпринимателей. Всегда ухожу из бизнеса, когда понимаю, что он нуждается в профессиональном менеджменте, а не в предпринимательском. У меня есть интуиция, я чувствую, что надо делать и куда следует идти, я нанимаю сильных людей, учитываю их менталитет, подходы. Моя сила в предпринимательстве, а не в долгосрочном менеджменте. Я нахожу идею, выстраиваю ее три-пять лет и отдаю профессионалам. Точно такой же подход будет в «Ренессанс Страховании». 

После кризиса 1998 г. мне было не до страхования, я занимался нашим большим инвестиционным бизнесом. Затем, когда решил, что мне нравится страховой рынок, нанял команду из McKinsey, которые в 2002-2003 гг. исследовали его. Я взял их для руководства этим бизнесом. Сегодня масштаб компании уже позволяет строить на ее основе финансовый холдинг, и я намерен сам возглавить его. Мне понадобится три года, чтобы выстроить основы. Вы должны понять мою мотивацию. Я, конечно, люблю деньги и люблю их зарабатывать. Главная мерка успешности – количество денег. Но я также просто очень люблю строить бизнес, получаю от этого сумасшедшее удовольствие. 

– Говорят, сейчас наступает эра профессионального бизнеса, а не предпринимательского. 

– Хорошо быть организованной компанией, но победить можно только через предпринимательство. Как-то один из руководителей Google внедрил программу, из-за которой компания потеряла $20 млн. Но собственник не уволил этого менеджера, а сказал: «Я очень рад, что это произошло. Если мои менеджеры не будут рисковать, мы никогда не станем лидерами». Однако необходим баланс между предпринимательским и профессиональным менеджментом. 

– Что касается НТВ, зачем вам было нужно оказаться в центре той противоречивой истории? 

– Один из давних моих клиентов попал тогда в такую ситуацию: он находился между «Газпромом» и Гусинским, владея 4,5% акций НТВ. И абсолютно не понимал, что происходит. Он попросил меня прийти на встречу между тремя акционерами. И тогда они сразу мне предложили возглавить НТВ. Для моего личного профессионального развития это был интересный ход. Единственный минус в том, что оказалось слишком много политики. Но я познакомился с большим количеством интересных людей.

журнал "Деловой Квартал"